Em muitas empresas, incorporar riscos climáticos e socioambientais na gestão virou outra coisa: acrescentar duas ou três linhas na matriz de riscos e citar o assunto no relatório de sustentabilidade. Dá para entender o impulso, porém não resolve o problema. Esses riscos não se comportam como os que a gestão corporativa está acostumada a tratar, e encará-los como só mais um item da lista produz conformidade no papel e quase nenhuma gestão de verdade.
Antes de criticar, é justo reconhecer o que já existe. O COSO (Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission) é uma iniciativa de cinco entidades norte-americanas das áreas de contabilidade, auditoria e finanças, e seus modelos de controle interno e de gestão de riscos corporativos, o chamado ERM, são a referência mundial em gestão de riscos. Em 2018, junto com o WBCSD (World Business Council for Sustainable Development), o COSO lançou o guia Applying Enterprise Risk Management to ESG-related Risks, que estende esse modelo aos temas ESG. E o guia é bom: recomenda fazer análise de cenários em vez de só projetar o passado, pede que se olhe para horizontes mais longos, fala de megatendências e sugere revisar a materialidade de tempos em tempos.
O problema aparece na hora de executar. O guia diz o que fazer, mas esbarra em dois obstáculos que não consegue endereçar sozinho.
O primeiro é de governança e incentivo. A gestão de riscos pensa em ciclos de um a três anos, mas boa parte do risco climático só aparece daqui a dez, vinte, trinta anos. É aí que mora o descompasso: quem decide hoje costuma ser avaliado e remunerado por resultados de curto prazo. Pedir que a alta liderança gaste capital agora para conter um risco que talvez só estoure depois que ela já saiu do cargo, sem mexer na métrica que define seu bônus, é remar contra o próprio incentivo. Nenhuma metodologia de risco resolve isso. Quem resolve é o conselho, ajustando como a alta liderança é cobrada e paga ao longo do tempo.
O segundo obstáculo é mais profundo, quase filosófico. O COSO inteiro nasceu para responder uma pergunta só: que riscos podem destruir o valor da empresa? É um olhar de fora para dentro, preocupado em proteger o negócio. A dupla materialidade vira essa pergunta do avesso e questiona qual impacto a empresa causa no ambiente e na sociedade, um olhar de dentro para fora que vem de outra escola, a do GRI e da CSRD europeia. Como o COSO só foi pensado para a primeira pergunta, ele dá conta dos riscos ESG capazes de corroer o valor do negócio, mas deixa de fora os impactos que a empresa provoca e que não ameaçam diretamente esse valor. Para quem precisa responder também por esses impactos, o COSO sozinho fica incompleto.
Tem ainda um detalhe que aperta as ferramentas tradicionais. A clássica matriz de probabilidade e impacto assume um mundo mais ou menos estável, em que o passado ajuda a prever o futuro. O clima não tem essa lógica, pois trata de eventos extremos, pontos de virada e mudanças bruscas de regulação. E o risco não fica preso dentro da empresa. Ele corre pela cadeia de valor e se divide em dois tipos: o risco físico, ligado a eventos e mudanças ambientais, e o risco de transição, ligado a regulação, preço do carbono e reação do mercado.
Nada disso é motivo para abandonar a gestão de riscos. O recado é outro: ela só gera valor quando fala a língua do acionista. Risco climático mal administrado não some, ele reaparece no custo de capital, no preço e na disponibilidade dos seguros, em ativos que podem encalhar, na licença social para operar e, cada vez mais, no valuation. Quem mostra que tem esses fatores sob controle costuma captar dinheiro em condições melhores. É esse o fio que liga risco, governança e geração de valor, e o que tira o tema da gaveta do relatório e leva para a mesa de decisão.
Falta o ponto onde a maioria das iniciativas empaca: tirar tudo isso do papel. Análise de cenário, revisão de materialidade, cálculo do risco de transição, nada disso funciona sem dado detalhado, auditável e atualizado. Não dá para precificar risco de transição sem saber para onde caminham as emissões de escopos 1, 2 e 3. Também não dá para acompanhar um risco de forma contínua se a informação é fechada uma vez por ano e espalhada em planilhas soltas. Sem essa base, a recomendação do COSO não passa de boa intenção.
É aqui que a infraestrutura de dados deixa de ser detalhe técnico e vira condição de partida. Uma plataforma que puxa os dados direto dos sistemas da empresa, acompanha as emissões por escopo de perto, guarda trilha de auditoria e reúne tudo em painéis transforma aquela matriz cheia de altos e médios em algo que o conselho realmente usa para decidir. O ganho é poder medir o risco e acompanhá-lo ao longo do tempo, comparando um período com o outro. É bem diferente de só somar mais um indicador ao painel.
No fundo, o que está em jogo é maturidade. O que fazer o COSO já entregou. A diferença vai aparecer em quem resolver os dois pontos que ele não alcança: uma governança disposta a encarar riscos de longo prazo e uma base de dados que torne essa gestão de fato executável. Quem tratar risco climático e socioambiental como questão de estratégia, apoiada em dado confiável, larga na frente de quem ainda enxerga o assunto como mais uma linha no relatório de sustentabilidade.
